Co-COO da TSMC diz que mais horas não melhoram P&D e lembra o programa "Night Owl"

Y.P. Chyn, co-COO e vice-presidente executivo da TSMC, disse que a empresa já tentou rodar o P&D 24 horas por dia e abandonou a ideia em seis meses. O programa se chamava "Night Owl". A informação é do Economic Daily News e foi repercutida pelo Wccftech.

Chyn falou a estudantes da Universidade Nacional Cheng Kung, em Taiwan, durante a série de eventos "United 75, Smart Future", do United Daily News Group.

A teoria das 24 horas

O programa vem de uma época em que a TSMC estava atrás em tecnologia de processo e corria para alcançar concorrentes globais. Na lógica da época, se os engenheiros de Taiwan trabalhassem 24 horas por dia e os rivais americanos apenas oito, a empresa ganharia tempo e passaria à frente.

Para testar a tese, a TSMC incentivou os engenheiros de P&D a assumir trabalho de desenvolvimento à noite. A expectativa era que o expediente esticado acelerasse o avanço.

Não deu certo. Em meio ano, o plano foi declarado um fracasso.

Segundo Chyn, a experiência deixou uma lição que a empresa mantém: pesquisa depende de raciocínio, julgamento e inovação, e não melhora só porque se somam horas de trabalho. Ele resumiu assim: o P&D funciona à base de "cérebro, não de mão de obra".

O nó do nó de 40 nm

O executivo também apontou o nó de 40 nm como um ponto de virada na organização da TSMC. No modelo tradicional, o departamento de P&D terminava o processo e o entregava às fábricas. Esse formato esbarrou em problemas sérios, e a empresa teve de repensar como pesquisa e produção deveriam trabalhar juntas.

Dessa revisão nasceu o que a TSMC chama de cultura "One Team", que Chyn cita como um dos motivos de a tecnologia da empresa ter chegado ao topo da indústria.

Para ele, One Team não se resume a pedir que os funcionários se ajudem. A ideia é dar a departamentos diferentes um objetivo comum e torná-los corresponsáveis pelo resultado final. Chyn deu dois exemplos práticos:

• Na passagem de um novo processo do P&D para a produção em volume, um período maior de sobreposição, com a fábrica envolvida desde cedo no desenvolvimento, deixa o aumento de produção mais tranquilo.
• Quando uma fábrica enfrenta um problema de processo, reunir várias equipes para analisar a causa raiz resolve bem mais rápido do que deixar uma única unidade isolar o defeito.

A mesma filosofia vale para a expansão global. Chyn afirmou que as fábricas no exterior não podem funcionar como organizações totalmente separadas de Taiwan, e que as equipes taiwanesas precisam trabalhar de perto com as estrangeiras e assumir parte da responsabilidade pelo sucesso delas.

O co-COO admitiu que fazer os departamentos abraçarem de verdade o One Team exige muito tempo e esforço, e que slogans não bastam. Ainda assim, ele diz que a colaboração entre áreas melhorou a eficiência tanto no desenvolvimento de processos quanto na produção em massa, e que ela segue como base da liderança tecnológica da TSMC.

Fonte: Wccftech. Texto produzido com apoio de inteligência artificial a partir da fonte citada e revisado pela redação.